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GfWM Wissensmanagement Model - Revisited

 

Hinweis: als Reaktion auf diesen Blog habe ich schon einige Rückmeldungen per E-Mail bekommen. Dies werden ich verwenden, um die Gedanken zum Modell hier im Blog fortzuführen. Damit die Entwicklungsgeschichte nachvollziehbar bleibt, hänge ich jeweils eine PDF-Version aller Versionen des Blogs unten an.

Vor mittlerweile fünf Jahren hat das Fachteam Wissensmanagement das GfWM Wissensmanagement Modell erarbeitet und veröffentlicht. Damals war prozessorientiertes Wissensmanagement noch sehr modern, Themen wie Enterprise 2.0 oder integriertes Reporting spielten noch keine Rolle. Das ist Grund genug, das Modell, das Modell nochmal zu überdenken und bei Bedarf zu ergänzen.

Organisationen wie z.B. Unternehmen sind nach wie vor eingebettet in eine Umwelt, die sich sehr schnell ändern, was dazu führt, dass alle Mitglieder der Organisation lebenslang lernen müssen, um sich den Veränderungen anzupassen. Hierauf hat auch jüngst Ulrich Schmidt in seinem Beitrag in den GfWM Themen hingewiesen (PDF, S. 21). Die Entscheidung des Fachteams von damals, die Idee der "Lernenden Organisation" wiederzubeleben (s.a. Lernende Organisation nach Agyris/Schön bzw.Lernende Organisation nach Senge) scheint also nach wie vor richtig.

Auch das Innenleben scheint sich nicht geändert zu haben. Die Unternehmen erstellen mehr oder weniger wissensintensive Produkte (materielle und immaterielle) und setzten hierfür mehr oder weniger wissensintensive Prozesse und Tätigkeiten ein. Damit die Prozesse effizient funktionieren muss die Wissensbasis optimal gestaltet sein. Hier hat es sicherlich einige Änderungen gegeben. Der Mensch ist mehr in den Fokus gerückt, persönliches Wissensmanagement ist Trendthemen geworden und bei der Infrastruktur ist die ganze Enterprise-2.0-Spielwiese mit Wikis, Weblogs, Sozialen Netzwerken & Co. hinzugekommen.

Doch es hat sich auch gezeigt, dass im Modell einige Elemente fehlen. So hat z.B. schon der European Guide to Good Practice in Knowledge Management 2004 (PDF) in einem eigenen Kapitel auf die Bedeutung von "Messverfahren im Wissensmanagement" hingewiesen. Doch erst mit Trends wie demintegrierten Reporting (z.B. in Form von Lageberichten, Intellectual Capital Statements, Wissensbilanzen), bei denen nicht nur das Finanzkapital, sondern auch auch das intellektuelle Kapital berichtet wird, ist dieses Thema in der Management-Szene angekommen. Der nächste Schritt hier ist die Erkenntnis, dass zu einem integrierten Reporting auch ein integriertes Management (aka wissensorientierte Führung, Führung 2.0, Management 2.0) gehört. Wenn wir das Reporting mit dem Management rückkoppeln, also der Ergebnisbericht als "Lernbericht" in das Management und die Strategie-/Zielfindung zurückfließt, haben wir damit das Double-Loop-Learning nach Agyris in dem Model implementiert, so wie das ja auch das Strukturmodell der Wissensbilanz made in Germanymacht.

Zusätzlich hat sich in der Zwischenzeit meiner Meinung nach auch die Erkenntnis durchgesetzt, dass Lernen (sowohl formelles, als auch informelles Lernen) kein separater Prozess sondern möglichst integriert in die Arbeitsprozesse sein sollte (Working = Learning and Learning = Working, siehe hierzu auch adidas BlogCarnival). Das könnten wir dadurch visualiseren, dass wir das "Lernen" nicht nach sondern in den Prozess stellen und damit zum wichtigen Bestandteil des Arbeitsalltags aller Mitarbeiter in Management-, Leistungs- und Unterstützungsprozessen machen.

Damit uns das Modell in der GfWM weiterhin als Orientierung dient, halte ich es für sinnvoll, diese Elemente wie folgt zu ergänzen (erster Draft zur Diskussion für eine Version 2.0 Draft A):

In ein solches Schaubild könnten wir dann z.B. jährlich die Schwerpunktthemen wie z.B. das Positionspapier "Integriertes Reporting" oder das Positionspapier "Wissensmanagement und Enterprise 2.0" (deutsche Versionenglische Version), aber auch neue Themen wie z.B. Wissensarbeit oder Corporate Learning/Corporate Universities einordnen. Auf Veranstaltungen wie dem KnowledgeCampoder den Wissensmanagement-Stammtischen könnten wir damit anzeigen, wo das aktuelle Thema gerade in der ganzheitlichen Landkarte verortet ist.

Diesen Vorschlage werde ich mal ins Fachteam, den Vorstand und den Beirat zur Diskussion einbringen. Wer seine eigene Meinung dazu kund tun möchte, kann das natürlich gerne per Kommentar oder Mail an mich tun.

Reaktion auf Feedback 1

Folgende Rückmeldung kam am 05.07. sinngemäß per E-Mail:

  1. Reporting hat den Zweck nach außen zu wirken, müsste also eine Verbindung in die Umwelt haben
  2. Alle Pfeile innerhalb des Systems "Lernende Organisation" müssten zum integrierten Reporting laufen
  3. Integriertes Management wirkt nicht nur auf die Prozesse, sondern auch direkt auf die Wissensbasis

Folgende Überlegungen dazu:

zu 1.) Absolut richtig, eine der oft gestellten Fragen zum Modell ist, was denn die drei kleinen Kisten links unter Kunden bedeuten. Damit hatten wir weitere Stakeholder gemeint (z.B. Gesetzgeber, die Gesellschaft, Aktionäre etc.). Als ersten Vorschlag könnten wir diese drei Kisten links entfernen, in "Stakeholder" umbenennen (oder Interessenspartei? ist deutsch, klingt aber irgendwie komisch)

zu 2.+ 3.) Hmm, damit würde das Modell vermutlich genau die Funktion der Vereinfachung verlieren. Vielleicht kann uns folgende Idee helfen: meiner Einschätzung nach ist die Unterscheidung zweischen "operativem Wissensmanagement" und "strategischen Wissensmanagement" (wie auch schon vom WM-Forum Graz herausgearbeitet) sehr wichtig. Wir könnten diese beiden Handlungsfelder als Gruppierung einfügen und schlagen damit zwei Fliegen mit einer Klappe: das Modell wird nicht zu verwirrend und die Feedbackpunkte 2 + 3 sind berücksichtigt.

Hier also eine Version 2.0 Draft B des Modells:

Reaktion auf Feedback 2

Diese und die vergangene Woche waren wieder voller spannender Diskussionen zu fachlichen Positionen innerhalb der Gesellschaft, die mich zu weiteren Gedanken zur nächsten Version des Modells inspiriert haben. Einige zentrale Punkte:

  • Von Ulrich Schmidt aus dem Fachteam kam der Hinweis, dass die Stakeholder nicht nur die "Empfänger eines Reports sind, sondern auch Eingaben zum in die strategischen und operativen Prozesse haben. Das passt gut zur generellen Kritik an dem Modell, dass es zu isoliert von der Umwelt und zu wenig vernetzt ist. Ich habe nochmal das Standardwerk "Organisation" von Schreyögg gewälzt und gesehen, dass die Interessensgruppen/Stakeholder auch Kunden, Lieferanten, Gesetzgeber, Gesellschaft etc. umfassen. Deswegen kann man ein Kasten "Interessensgruppen" hinter die Kunden legen und mit den drei leeren Kästen wieder weitere Stakeholdertypen andeuten, die man dann im Text explizieren kann (@Boris und natürlich fließt über diesen Pfeil auch Wissen in die Organisation und wird der internen Wissensbasis zugeführt).
  • Das Konzept des "Integrierten Managements" scheint in der Praxis nicht sehr verbreitet zu sein, explizit kommt es nur im St. Galler Management vor. Das Diskussionspapier des IIRC spricht auf Seite 6 von "Integrated Thinking", was entweder die Brücke zu integriertem Management oder über das Systemdenken die Brücke zur Lernenden Organisation (nach Senge) sein kann (Anmerkung: man alternativ auch von "Wissensorientierter Führung" sprechen, um eher auf "Leadership" statt auf "Management" hinzuweisen).
  • Jochen Robes hat im Kommentar (zu recht) kritisiert, dass das Modell nicht "attraktiv" sei (aber welches Management-Modell ist das schon :-) Trotzdem nehme ich diesen Hinweis sehr ernst. Wo sind denn die Designer/Infografiker/Ästheten in der GfWM oder außerhalb, die sich bei diesem Modell mal den Aspekten Visualisierung/Attraktivität annehmen möchten?
  • Mit den aufgenommenen Änderungen würde das Modell mittlerweile schon recht "voll" und unübersichtlich werden. Aus diesem Grund könnte man eine detaillierte und eine weniger detaillierte Ansicht anbieten.

Vorschlag Version 2.0 Draft C - Detaillierte Ansicht:

Vorschlag Version 2.0 Draft C - Weniger detaillierte Ansicht:

AnhangGröße
GfWM-WM-Model-Revisited_-_2012-07-05.pdf99.65 KB

Kommentare

Bild von werner.stockinger

Hallo zusammen,   hier noch

Hallo zusammen,

 

hier noch meine "5 cents" (Anmerkungen) zu dem Modell:

(1) Eine Lernende Organisation kann aus meiner Sicht und Erfahrung nicht nur durch das Thema Wissensmanagement erreicht werden. Bei Oracle (2003-2005 wurden noch andere Unternehmensprogramme / -prozesse involviert und koordiniert (z.B. Managemententwicklung, Weiterbildung, Ausbildung, Communities, Innovationsmanagement, etc. ...). [weiß aber selbst noch nicht genau ob und wie man dies darstellen könnte]

(2)  Das Thema 'Wissensmanagement in Projekten' (oder Projektwissensmanagement) ist aus meiner Sicht wichtig, aber hier (neben dem Thema Prozesse) nicht dargestellt.

(3) Frage: Sind mit 'Prozesse' Wissensmanagement-Prozesse oder Geschäftsprozesse gemeint?

 

Beste Grüße

Werner Stockinger

(EnBW Akademie GmbH)

Bild von simon.dueckert

Hallo Werner, danke für den

Hallo Werner,

danke für den Input. Einige Gedanken, zu Deinen Cents:

(1) Ich glaube, das kommt auf das jeweilige Verständnis von Wissensmanagement (WM) an. Stand der Praxis dürfte heute sein, dass WM in einer Organisation in Form einer Organisationseinheit (z.B. Abteilung WM mit Abteilungsleiter) organisiert ist und von dort Services, Projekte oder Programme betreibt. Dann trifft Deine Einschätzung voll zu. Meiner Wahrnehmung nach geht der Trend im modernen WM in die Richtung, WM als die Disziplin zu sehen, die sich mit der Führung und Gestaltung von Organisationen nach Wissenskriterien beschäftigt und daraus das Oberziel der Entwicklung einer Lernenden Organisation entsteht. In dieser Perspektive sind natürlich die Managemententwicklung, die Aus- und Weiterbildung, Communities, Innovation, Wissen in Projekten etc. Gestaltungsfelder der Funktion WM.

(2) Das Projekte hier nicht explizit auftauchen liegt daran, dass ein Projekt einfach ein besonderer Typ von Prozess ist. Im D-A-CH Wissensmanagement-Glossar haben wir die ISO-9000-Definition eines Prozesses als eine Tätigkeit, die Ressource verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Inputs in Outputs zu ermöglichen. Mit dem "magischen Dreieck" des Projektmanagements wäre ein Projekt also ein Prozess (gesteuert durch den PM-Prozess z.B. nach PMBOK, Prince2, Scrum), der Zeit/Geld/Personalressourcen verwendet, um die Umwandlung von Kundenanforderungen in ein Projektergebnis zu ermöglichen (persönliche Bemerkung; leider hat die Disziplin Qualitätsmanagement eher die Sicht auf Prozesse als staubige Papierordner im Regal, die ohnehin niemand beachtet, geprägt).

(3) Damit sind die Geschäftsprozesse, also z.B. Führungs-, Kern und Unterstützungsprozesse gemeint. Hier kann man z.B. mit dem APQC Process Classification Framework starten und die Prozesse mit einem Analyseverfahren wie GPO-WM oder SEKAM nach wissensintensiven Stellen und Verbesserungspotentialen durchleuchten. Ansätze, das ganze Wissensmanagement als Prozess zu definieren, wie das die BITKOM mal propagiert hat, haben sich meines Wissens nach in der Praxis nicht durchgesetzt.

 

Viele Grüße nach Karlsruhe
Simon

Bild von boris.jaeger

Zu: Reaktion zur Reaktion auf

Zu: Reaktion zur Reaktion auf Feedback 1)

Stakeholder = Interessengruppen (so wie zu Anfang auch vorgeschlagen)

Man lernt nicht nur von Kunden und Lieferanten... Das Reporting interessiert sicherlich auch die Kunden...

 

Zu: Reaktion zur Reaktion auf Feedback 2-3)

Neben operativem und strategischem Management gibt es auch noch das taktische (lässt man einmal das normative ausser Acht)

 

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Allgemein sollte natürlich das ganze Feedback interessieren, das bis dato (vor dem Änderungsvorschlag) zum "WM-Modell" eingegangen ist und wer das Modell nutzt. Der Nutzungsgrad ist sicherlich ein indiz für die Sinnhaftigkeit des Modells...

Bild von boris.jaeger

Nachtrag: Stakeholder kann

Nachtrag: Stakeholder kann man auch als Anspruchsgruppen bezeichnen und diese beeinflussen natürlich nicht nur das Lernen, sondern auch die Prozesse. Die Wissensbasis eines Unternehmens mach nicht vor den Unternehmensgrenzen halt.

Bild von jrobes

Hallo Simon, ein kurzes,

Hallo Simon,

ein kurzes, spontanes Feedback, ohne mich tief in die Fachliteratur und -diskussion zu stürzen:

a) Das Modell kann (leider) seine industriegeschichtliche Herkunft nach wie vor nicht abschütteln, da Unternehmen anscheinend nur "Produkte" "erstellen". Dienstleistungen werden in dieser Sichtweise, wenn ich es richtig lese, zu "immateriellen Produkten". Stimmt die Sprache hier noch? Oder geht es vorrangig darum, ISO-kompatibel zu sein?

b) Ich glaube nicht, dass das Modell (1.0 wie 2.0) adäquat abbildet, was wir unter "vernetzter Organisation" heute verstehen. Das ist mehr, als links und rechts neben einen Kasten "Lernende Organisation" einfach "Kunden" oder "Umwelt" zu schreiben. Es braucht heute ein Bild, das zeigt, wie sich die Vernetzung in jedem einzelnen Prozessschritt abspielt bzw. abspielen kann. Begriffe wie "Open Innovation", "Open Marketing" und Aktionen wie der Adidas Blog Carnival zeigen das sehr anschaulich. Und um die nächste Frage gleich zu beantworten: Nein, ich habe das Bild leider noch nicht.

c) Das Modell ist nicht attraktiv. Das beginnt mit den Kästchen und Pfeilen, über die man lange diskutieren könnte (aber es dann doch schnell aufgibt, weil eine zentrale Richtung und Botschaft fehlen). Und es setzt sich in den Begriffen fort, wie z.B. Integriertes Management. What the hell ist IM? Und gibt es auch sein Gegenteil?

Ich habe einige dieser Punkte auch zum ersten Modell-Entwurf angemerkt. Ich glaube, Ihr/ wir/ die GFWM muss sich entscheiden, ob sie ein Modell entwickelt, das mit industriellen Standards kompatibel ist oder eines, das mit einer sich ständig verändernden Umwelt Schritt hält. Der Draft ist, sorry, schlicht langweilig.

Gruß, Jochen

 

Bild von simon.dueckert

  Hallo Jochen, danke für

 

Hallo Jochen,

danke für Dein Feedback, das ich natürlich wie immer sehr ernst nehme. Einige spontane Gedanken zu Deinen Punkten:

zu a) wir müssen überlegen, ob wir mit dem Modell zunächst nur Unternehmen (wäre meine Empfehlung) oder andere Betriebe wie z.B. öffentliche Einrichtungen adressieren wollen. Im zweiten Fall müssten wir wie die Wissensbilanz auch von "Ergebnissen" sprechen, da eine Stadtverwaltung ja keine Produkte erzeugt. Die ISO 9000 schließt "Dienstleistungen" explizit in "Produkte" (Versicherungen sprechen ja z.B. auch von "Versicherungsprodukten", obwohl es Dienstleistungen sind). Ich würde die ISO 9000 nicht in die "industrielle Vergangenheit" verbannen, da sie meiner Meinung nach sehr "zeitlos" ist und sowohl für Service- als auch Wissensgesellschaft gut passt. Vielleicht hilft es uns, wenn wir von "Produkten&Dienstleistungen" sprechen.

 

zu b) ich bin mir nicht sicher, ob wir im Modell die einzelnen Vernetzungen (Menschen mit Menschen, Menschen mit Inhalten, Inhalte mit Inhalte, Prozesse mit Prozesse, Prozesse mit Produkte, Organisation mit externen Partner etc.) versuchen sollten abzubilden. Da würden vermutlich irgendwo in der Nähe der "LSD-Grafiken" von Dion Hinchcliff landen (Beispiel). Im D-A-CH Wissensmanagement-Glossar hatten wir Modell als eine Vereinfachung der Realität definiert und diese Komplexitätsreduktion sollte das Modell leisten.

zu c) das stimmt allerdings! Aber welcher Standard ist schon attraktiv? Weder das St. Galler Management Modell noch Wissensbilanz-Strukturmodel noch Framework aus dem CEN-Leitfaden und eben auch nicht das ISO-Grundmodell sind attraktiv. Vielleicht sollten wir genau darauf ein Augenmerk richten, ein Grundmodell zu haben, das sachlich richtig ist und dann Designer daran zu lassen, die es hübsch machen?

Ich glaube für uns in der GfWM ist es aktuell wichtig, ein Rahmen zu haben, der die einzelnen Themen beieinander hält und schnittstellen zwischen diesen aufzeigt. Allein die Tatsache, dadss etablierte Begriffe wie integriertes Management (z.B. das St. Galler Management-Modell) oder integriertes Reporting (z.B. Balanced Scorecard), die in der Management-Community und in den Untenehmen zur Standardbegrifflichkeit gehören, in der Wissensmanagement-Szene nicht bekannt sind, zeigt mir, wie wichtig eine solche "Themen- und Schnittstellenlandkarte" ist.